A destruicao da Petrobras pelos companheiros - Ailton Braga e Paulo Springer de Freitas

A Petrobras conseguirá explorar plenamente o pré-sal?

Por Ailton Braga e Paulo Springer de Freitas

Blog Brasil, Economia e Governo, Instituto Fernand Braudel, 01/07/2013

Em dezembro de 2010, com a publicação da Lei nº 12.351, a Petrobras tornou-se protagonista na exploração do petróleo situado na camada do pré-sal. Aquela Lei, além de instituir o regime de partilha, conferiu várias prerrogativas para a empresa, onde se pode destacar ter-se tornado operadora única de todos os campos licitados, com participação mínima de 30% nos consórcios, e a possibilidade de receber o direito de exploração de áreas sem necessitar passar por processos de licitação.

Também em 2010, a Lei nº 12.276 cedeu onerosamente à Petrobras o direito de explorar 5 bilhões de barris de óleo equivalente (boe), no âmbito do processo de capitalização da empresa.

Não se sabe ao certo o tamanho do pré-sal. As reservas provadas já atingem 15 bilhões de boe, mas as estimativas mais pessimistas apontam para um mínimo de 30 bilhões de boe, e as mais otimistas dizem que pode chegar a 100 bilhões de boe. Em qualquer cenário, trata-se de uma imensa riqueza, que, para ser explorada, exige muito investimento.

A Petrobras, operadora única de todo o pré-sal, terá fôlego para tanto? É difícil responder a essa pergunta, mas, mantido o quadro atual, o mais provável é que não.

Alguns indicadores de rentabilidade da Petrobras mostram uma deterioração de sua situação financeira. A margem operacional, medida pela relação entre o resultado operacional (que desconsidera o resultado financeiro e o pagamento de imposto de renda) e a receita líquida, era de 29,6% no início de 2006. Depois caiu para 21,3% no final de 2007, recuperou-se para 24,9% no final de 2009 e, a partir daí, vem caindo continuamente, chegando a 10,3% no 1° trimestre deste ano.

Outro indicador de rentabilidade, o retorno sobre o capital investido (ROIC, na sigla em inglês), que consiste da relação percentual entre o resultado operacional e o valor do capital investido na empresa, caiu de 29,2%, no início de 2006, para 18%, no início de 2009, 10,5%, no início de 2011, e 4,8%, no 1° trimestre deste ano. O ROIC de 4,8% é preocupante, pois indica que o retorno dos investimentos feitos na empresa está menor que seu custo de captação.

Gráfico 1 – Indicadores de rentabilidade da Petrobras

Outro indicador financeiro que piorou nos últimos anos foi o nível de endividamento. Entre 2008 e 2012, a dívida líquida triplicou, apesar de a empresa ter levantado dezenas de bilhões de reais na sua operação de capitalização em 2010. Ou seja, mesmo tendo feito uma venda bilionária de ações, a empresa ainda teve que ampliar seu endividamento.

Quando se compara o nível de endividamento com o EBITDA¹ (que é o resultado antes do pagamento de impostos, depreciação e custos financeiros), a dívida líquida passou de 0,8 vezes o EBITDA do ano, em 2008, para 2,8 vezes, em 2012. A própria Petrobras considera que um nível confortável de endividamento seria de 2,5 vezes o EBITDA.

A perda de rentabilidade da empresa nos últimos anos refletiu-se no preço de suas ações. A Tabela 1 mostra que, desde 2008, as ações da Petrobras vêm rendendo menos que o Ibovespa. Já em relação a seus pares, medido pelo Amex Oil Index, a Petrobras somente teve desempenho melhor em 2009. Destaque-se que, desde 2010, enquanto o preço médio das ações das empresas petrolíferas vem aumentando, o valor das ações da Petrobras só tem caído. Em junho de 2013, a cotação da ação da Petrobras encontra–se nos níveis mínimos verificados desde a crise de 2008, cerca de 53% abaixo da cotação do final de 2009.

Tabela 1: Evolução da cotação das ações da Petrobras, do Ibovespa e do Amex Oil Index (variação %)

Identificamos quatro motivos que explicam essa deterioração das finanças da empresa:

i)  Capitalização da empresa que gerou novas obrigações de exploração;

ii) Defasagem dos preços internos e externos de derivados de petróleo;

iii) Obrigatoriedade de investimentos em refinarias;

iv) Políticas de conteúdo local mínimo.

A seguir, descreveremos sucintamente cada um desses problemas.

I – A capitalização da Petrobras

Em 2009, o Poder Executivo enviou ao Congresso Nacional o Projeto de Lei nº 5.941, que tinha por objetivo autorizar a capitalização da Petrobras. Tal capitalização era necessária dentro da lógica de estatização da exploração do pré-sal. Afinal, como a Petrobras passava a ser responsável por, no mínimo, 30% da exploração do pré-sal, teria de ser capaz de obter recursos para os investimentos necessários. Para tanto, a capitalização traria dois benefícios: i) aumentaria de imediato o caixa da Petrobras; e ii) reduziria a relação endividamento/patrimônio líquido, o que facilitaria a contratação de novos empréstimos pela estatal.

Ocorre que, em vez de a União simplesmente aportar capital na empresa, o que aumentaria o endividamento do setor público, optou-se pelo mecanismo de cessão onerosa. A União, proprietária de todas as riquezas do subsolo, cederia onerosamente o direito de exploração de cinco bilhões de barris e receberia, em troca, ações da empresa.

O contrato de cessão onerosa foi firmado em 3 de setembro de 2010. A Petrobras pagou R$ 74,8 bilhões pelo direito de explorar os cinco bilhões de barris, sendo o pagamento feito por meio de ações. No total, a Petrobras emitiu 2.369 milhões de ações ordinárias e 1.901 milhões de ações preferenciais, o que lhe rendeu R$ 120,25 bilhões e se transformou na maior capitalização que já houve em todo o mundo. Tendo em vista que quase R$ 75 bilhões foram gastos para a compra do direito de exploração, a capitalização rendeu, em caixa para a empresa, um total de R$ 45,5 bilhões.

Há motivos para questionar se a capitalização cumpriu o objetivo de aumentar a capacidade de investimento da Petrobras. Isso porque, em primeiro lugar, somente R$ 45 bilhões dos R$ 120 bilhões de aumento de capital social se transformaram em caixa da empresa. Em segundo lugar, porque, na operação a Petrobras adquiriu o direito/obrigação de explorar cinco bilhões de boe. Assim, parte significativa do caixa gerado pode ser suficiente apenas para explorar essas novas áreas, não acrescentando recursos novos para explorar os campos para os quais já haviam sido firmados contratos de concessão e, principalmente, para novos campos na área do pré-sal.

De fato, considerando somente o caixa, a operação de capitalização foi inútil: de acordo com o Plano de Investimentos para o período 2013-2017, a área de cessão onerosa irá requerer investimentos de US$ 27,6 bilhões, ou R$ 60,7 bilhões, utilizando a cotação de R$ 2,20 por dólar. Se fossem corrigidos pela Selic, os R$ 45 bilhões arrecadados em 2010 valeriam, atualmente, R$ 58,6 bilhões. Ou seja, todo o caixa gerado pelo processo de capitalização da Petrobras sequer seria suficiente para financiar os investimentos na área de cessão onerosa durante o período 2013-2017.

Mas a capitalização, ao aumentar o capital social, também permite maior contratação de empréstimos, tendo em vista que os credores tendem a emprestar mais para empresas com maior patrimônio líquido. Nesse sentido, a capitalização gerou folga adicional de cerca de R$ 35 bilhões na capacidade de financiamento da estatal. Apesar de ser um número elevadíssimo, é bem abaixo de suas necessidades de recursos. O Plano de Negócios e Gestão (PNG) da empresa prevê investimentos de US$ 236,5 bilhões para o quadriênio 2012-2016, ou US$ 47,3 bilhões por ano.

Tendo em vista o grau de endividamento e o caixa da empresa, pode-se concluir que a capacidade de investimento da Petrobras na área do pré-sal encontra-se severamente limitada.

É importante esclarecer que o processo de capitalização da empresa poderia ser feito de outra forma, o que liberaria mais recursos para a Petrobras investir nas áreas já contratadas e em futuras áreas de partilha. Como o governo não pretendia lançar títulos públicos, o que aumentaria seu endividamento, os recursos necessários para capitalizar a empresa poderiam ser obtidos via leilão da área da cessão onerosa. Esse mecanismo, inclusive, reduziria a probabilidade de o direito de exploração ser vendido abaixo do preço justo, o que é algo a não ser descartado, tendo em vista a divergência de cálculos apresentados entre as empresas certificadoras.

II – A defasagem de preços internos e externos de derivados do petróleo

A principal causa da queda de rentabilidade da Petrobras foi a defasagem entre os preços dos derivados de petróleo no Brasil e no exterior, que levou ao prejuízo da atividade de refino de petróleo e venda de derivados.

Segundo estimativas da própria Petrobras, desde 2010, os preços dos derivados do petróleo no Brasil têm se situado entre 10% e 20% abaixo dos cobrados no mercado internacional. Os números mais recentes, referentes a março deste ano, mostram defasagem de cerca de 10%, após os reajustes de preço da gasolina e do diesel ocorridos no início deste ano. Como desde então a cotação do dólar subiu cerca de 12% e a do petróleo caiu aproximadamente 4%, a defasagem estaria agora (junho de 2013) em cerca de 18%, ou seja, a cotação média dos derivados no Brasil é cerca de 82% da cotação no exterior. Assim, o reajuste necessário para equalizar os preços seria de aproximadamente 22%.

O resultado dessa política de contenção de preços é uma queda substancial na lucratividade da Petrobras. Em 2011, a área de abastecimento da empresa (responsável pelo refino) gerou prejuízo de R$ 10 bilhões. Em 2012, o prejuízo aumentou para R$ 23 bilhões. O mau desempenho da área de abastecimento foi o principal fator explicativo da queda de R$ 12 bilhões no lucro líquido e de R$ 8 bilhões no EBITDA da Petrobras entre os dois anos.

As consequências do controle de preços dos derivados não podem ser menosprezadas. O governo, ao fixar preços muito baixos para os derivados, estimula o consumo, o que exige da Petrobras aumentar as importações de petróleo. Isso aumenta o prejuízo da empresa, reduzindo o lucro e o EBITDA. A redução do lucro, por sua vez, reduz o interesse dos acionistas em fazer futuros aportes de capital na empresa. Já o menor EBITDA reduz o acesso a novos financiamentos ou os torna mais caros. Devido à política de fixação do preço dos derivados abaixo do preço internacional, quanto maior for a importância do setor de abastecimento na Petrobras, menor será a capacidade de investimento em outras áreas, com destaque para a exploração do pré-sal.

É interessante avaliar por que o governo intervém no preço dos derivados que saem da refinaria, mas não intervém no preço da bomba de gasolina, que é o que afeta diretamente o bolso do consumidor e, portanto, a inflação. A razão provavelmente está na estrutura de mercado.

Ao contrário da extração e comercialização, em que há vários participantes, a Petrobras detém praticamente o monopólio de refino do petróleo no Brasil, respondendo por cerca de 98% da produção. Gera-se então um círculo vicioso: a União, controladora da empresa, pode determinar o preço que bem entender para o derivado, ainda que esse preço não seja lucrativo. Isso gera incerteza para os investidores privados, que, dessa forma, não irão investir em refinarias. Com a ausência de investidores privados, o monopólio da Petrobras se reforça e o governo se sente mais à vontade para controlar o preço no refino.

É interessante comparar a situação do refino com a comercialização final, um mercado bem mais competitivo, em que a Petrobras detém participação de 38%. Nesse caso, o controle sobre o preço final da gasolina ao consumidor, fixando-o abaixo do custo de produção, além de gerar inevitáveis questionamentos judiciais por parte das empresas privadas que atuam no setor, levaria também ao desabastecimento no médio e longo prazos. Isso porque, com o setor privado saindo da atividade de comercialização, a Petrobras (ou outra empresa estatal) teria de providenciar a oferta dos 62% de mercado que o setor privado atualmente provê, o que pode ser inviável.

III – Obrigatoriedade de investimentos em refinarias

Vimos anteriormente que, em decorrência de uma política governamental de fixação de preços, a atividade de refino vem sendo deficitária. Entretanto, mesmo na ausência de intervenção do governo, seria de se esperar que a atividade de refino tivesse menor lucratividade do que a de extração.

De acordo com a teoria econômica, quando há barreiras à entrada, reduz-se a competição no setor e surge oportunidade de se auferirem lucros extraordinários, acima daqueles que normalmente se obtém. Aplicando esses conceitos à indústria do petróleo, a barreira à entrada é a licença de exploração. Não basta uma empresa querer extrair petróleo do fundo do mar, é necessário, antes, obter uma licença para explorá-lo. Como essa licença não é concedida para todos os que a desejarem², cria-se uma barreira à entrada de novos concorrentes. Já para o refino, qualquer empresa com capacidade técnica e financeira, pode ser autorizada a atuar no setor, tornando-o mais competitivo que a extração.

Os números parecem confirmar a teoria. Nos Estados Unidos, de janeiro a maio de 2013, a margem bruta³ média das refinarias foi de 18%⁴. Registre-se que, em 2013, as refinarias têm obtido maior margem do que em anos anteriores devido ao aumento da demanda, via exportações. De acordo com a Petrobras⁵, a margem líquida das principais companhias de petróleo na atividade de exploração era em torno de 25%. Para a Petrobras, a margem era ainda maior, acima de 40%!

Dos resultados acima, pode-se inferir que, se a Petrobras fosse uma empresa privada, provavelmente iria dirigir todos os seus esforços para as atividades de exploração e produção. Ocorre que seu controlador, a União, impõe investimentos também em refinarias, que vêm gerando déficits em função do controle de preços. De qualquer maneira, mesmo na melhor das hipóteses, se o mercado de gasolina fosse livre, o retorno das refinarias tenderia a ser mais baixo do que o da atividade de exploração e produção.

O plano de investimentos da Petrobras para o período 2013-2017 prevê que, dos US$ 236,7 bilhões a serem investidos, 27,4% (ou seja, US$ 64,8 bilhões) serão direcionados para as atividades chamadas de downstream. Desse total, US$ 33,2 bilhões serão aplicados diretamente na expansão da capacidade de refino. Obviamente, todos esses recursos a serem investidos nas atividades dowstream poderiam ser aplicados nas atividades de exploração e produção, mais lucrativas.

Da forma como o mercado se encontra estruturado, não resta opção para o controlador exceto a de impor a construção de refinarias para a Petrobras. O ideal, entretanto, seria viabilizar maior participação do capital privado no refino, mas, para tanto, seria necessário que o governo desse garantias para potenciais interessados de que não regularará o preço da gasolina ou de que permitirá às empresas exportar livremente os derivados. Se o governo entender que é necessário baratear o preço da gasolina ou de outros derivados, deve fazê-lo por meio de subsídios. É a forma mais transparente de regular preços, fazendo com que toda a sociedade, por meio do Congresso Nacional quando da discussão do orçamento, possa avaliar o melhor uso dos recursos públicos, comparando as vantagens de reduzir o preço da gasolina e de outros derivados do petróleo frente a outros gastos públicos, como educação, saúde, infraestrutura ou gastos sociais.

IV – Exigência de conteúdo local mínimo

Desde a abertura da atividade de exploração do petróleo ao setor privado em 1997, tem havido uma preocupação em garantir um conteúdo local (CL) mínimo. Essa preocupação é usualmente justificada de duas formas. Em primeiro lugar, existe o argumento no nível macroeconômico, de que a demanda por insumos e equipamentos produzidos no Brasil sustenta a demanda agregada doméstica, além de evitar que a riqueza do petróleo se esvaia para outros países. Do ponto de vista microeconômico, as políticas de CL seriam essenciais para o desenvolvimento de uma indústria nacional tecnologicamente avançada, o que, no médio prazo, em decorrência das externalidades positivas geradas, repercutiria favoravelmente sobre a produtividade da indústria como um todo.

Não cabe aqui discutir a pertinência dos argumentos pela defesa de CL mínimo. Vale, contudo, alertar que estão longe de serem consensuais. Do ponto de vista macroeconômico, o que sustenta a demanda agregada são as políticas monetária e fiscal. Os recursos alocados na produção de equipamentos para a indústria petroleira, na ausência de políticas protecionistas, estariam empregados em outros setores, sustentando a demanda agregada da mesma forma. Em relação ao desenvolvimento tecnológico, cabe questionar nossas vantagens comparativas em produzir itens com alto conteúdo tecnológico e, principalmente, qual a melhor política. Muito provavelmente, uma política de subsídios (que poderiam ser financiados com o aumento da arrecadação governamental, conforme argumentaremos à frente) seria mais eficiente.

Mesmo que a exigência de CL mínimo seja defensável, não podem ser ignorados seus impactos negativos sobre a Petrobras, pelo menos no curto e médio prazos, que se traduzem em maior custo de aquisição de insumos e equipamentos. Esse custo parece ser ignorado pela própria empresa, talvez refletindo mais os interesses de seu controlador (a União).

Por exemplo, em maio de 2012, o blog da Petrobras “Fatos e Dados” publicou matéria enaltecendo a entrega do navio João Cândido – o primeiro construído no Nordeste para o Programa de Modernização e Expansão da Frota (PROMEF) – para a Transpetro, subsidiária da Petrobras responsável pelo transporte do petróleo. Na reportagem, destaca-se o investimento de R$ 10,8 bilhões do Promef, o elevado índice de conteúdo local do navio (70%, ante uma meta inicial de 65%) e a geração de 60 mil empregos nos estaleiros⁶. Não houve qualquer menção ao custo que a Petrobras incorreria se tivesse adquirido o navio de um fornecedor estrangeiro.

Mas há fortes evidências de que a política de CL mínimo impõe custos não desprezíveis para o setor. Em fevereiro deste ano, a Petrobras solicitou à Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) o relaxamento dos rígidos critérios de conteúdo local. Em seu pedido, argumentou que em 34 itens relacionados à exploração onshore eoffshore não havia oferta local disponível.

O maior risco é de não haver fornecedor nacional capaz de oferecer o equipamento ou serviço demandado pela empresa petroleira com preço, prazo e qualidade adequados. Esse risco torna-se maior diante do forte aumento da demanda. Em 2005, por exemplo, o investimento da Petrobras foi de US$ 6 bilhões. Para 2016, a demanda estimada, considerando CL de 55%, é de US$ 18 bilhões.

A Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip) contratou a empresa de consultoria Booz & Co. para avaliar a competitividade dos fornecedores nacionais para a indústria de petróleo. As conclusões do estudo mostram que a competitividade da indústria nacional é muito baixa, elevando o custo da política de CL. Em relação aos países em desenvolvimento, temos desvantagens no que diz respeito ao custo da matéria-prima e componentes básicos, ao custo de mão de obra e aos impostos. Já em relação aos países desenvolvidos, perdemos na produtividade do processo de

manufatura (incluindo tecnologia e capacitação de mão de obra), no custo de capital, nos impostos e na escala.

Em consequência de nossa baixa competitividade, o fornecedor nacional tem um custo mais elevado. Por exemplo, uma caldeira naval brasileira custa 48% a mais que uma chinesa e uma bomba sea water lift nacional é 49% mais cara do que a equivalente norte-americana. Ao fazerem cotações de jaqueta, módulo deck e esteiras e condutores, observou-se que o produtor nacional pedia preços 80%, 20% e 200% maior que do concorrente estrangeiro! Adicionalmente, enquanto as cotações de fornecedores estrangeiros apresentaram dispersão de 8%, as dos fornecedores nacionais tiveram dispersão de 110%! De acordo com o estudo, o custo adicional de contratar um fornecedor nacional variou de 188% a 456%.

Não encontramos qualquer avaliação que explicitasse os custos, mas há fortes evidências de que eles não são nada desprezíveis. Se considerarmos que as compras de fornecedores locais por parte da Petrobras atingirão US$ 18 bilhões a partir de 2016, e que tais compras custam 50% a mais do que as realizadas no exterior, estamos falando em um custo adicional de US$ 6 bilhões anuais. Ou seja, a Petrobras poderia despender US$ 12 bilhões, em vez dos US$ 18 bilhões programados. Essa diferença de US$ 6 bilhões poderia ser utilizada para expandir mais rapidamente a produção. Poderia também ser distribuída na forma de lucros, o que renderia ao governo e ao BNDES algo em torno de US$ 2,8 bilhões anuais (correspondente à participação de 46% que detêm no capital social da empresa). Esses recursos, por sua vez, poderiam ser empregados em programas que tivessem maior retorno social ou financeiro, inclusive em subsídios para as empresas aplicarem em ciência e tecnologia.

Conclusão

Em síntese, as diversas intromissões que vêm sendo impostas pelo governo têm criado sérias dificuldades para a Petrobras manter lucratividade adequada e, com isso, dispor de recursos para investir no pré-sal na velocidade que seria desejável. Destaque-se, entretanto, que, independentemente dos problemas que enfrenta, dificilmente a Petrobras – como, de resto, qualquer empresa – teria musculatura suficiente para se responsabilizar por, pelo menos, 30% do pré-sal, conforme previsto em Lei. As constantes intervenções nos negócios da Petrobras constituem-se, dessa forma, em um problema adicional para outro que já estava criado: a Petrobras ter se tornado operadora única de todas as áreas do pré-sal a serem partilhadas.

________________

¹ Sigla para “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization”.
² A exigência de uma licença, per si, não implica barreiras à entrada. Por exemplo, para se abrir um restaurante, é necessário obter uma licença das autoridades sanitárias. Nesse caso, qualquer empresa que satisfaça os requisitos impostos pela autoridade sanitária obterá o direito de abrir o restaurante. No caso do petróleo, a licença não está condicionada somente ao preenchimento de determinados pré-requisitos, mas a uma limitação no número de empresas que podem operar em determinada área. Por exemplo, em cada bloco licitado, somente poderá atuar um operador.
³ A margem bruta corresponde à diferença entre o preço de venda da refinaria e o custo do óleo bruto. Assim, a margem bruta incorpora os custos de processamento do petróleo.
⁴ Os valores podem ser acessados no seguinte site:http://energyalmanac.ca.gov/gasoline/margins/.
⁵ Ver apresentação “Petrobras at a Glance”, disponível em:http://www.investidorpetrobras.com.br/en/presentations/petrobras-at-a-glance.htm.
⁶ A reportagem está disponível em:http://fatosedados.blogspetrobras.com.br/2012/05/25/primeiro-navio-petroleiro-construido-no-nordeste-inicia-operacoes/.

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Ailton Braga e Paulo Springer de Freitas: Consultores Legislativos do Senado Federal. A opinião dos autores não expressa a opinião do Senado Federal.

Alguns comentários: 

Gonçalo Osório 02/07/2013 às 12:46

Os que acham que artigo com fatos é “oposicionista” ou “pessimista”: estão errados os fatos? Está errada a interpretação? “Acerto” ou “erro” é coisa de goleiro de futebol. A Petrobrás tem condições de fazer o que o governo quer? O governo ajudou o está afundando a Petrobrás? Os mercados estão errados quando precificam as ações da companhia? Ela está ótima e só o Velho do Restelo não entende? Vamos lá, senhores, contestem com argumentos. Não vão conseguir, pois o que está escrito acima é incontestável. O governo do PT está arruinando a empresa. Ela foi aparelhada com sindicalistas incompetentes (os resultados provam). Sindicalista não serve para tocar empresa alguma. Se servisse, fundava a própria empresa. Estatal não representa interesses do país. Representa apenas os interesses dos donos do poder. E quem são os donos do poder em Brasília e na Petrobrás? Sindicalistas incompetentes.

Paulo Springer de Freitas 06/07/2013 às 18:10

Prezados,
ObrigAdo pelos comentários e críticas. Gostaria de esclarecer, em primeiro lugar, que nada é neutro. Então, é mesmo natural que o que escrevemos não seja neutro. Mas, para deixar as coisas claras (e aqui é só minha opinião, não necessariamente do Ailton), acho que a lei da partilha foi um grande erro. A lei praticamente restaurou o monopólio da Petrobras, o que já seria péssimo em condições normais, torna-se ainda pior com os apertos que o governo vem fazendo. É claro que os problemas que levantamos podem ser vistos pelo lado positivo. Nós até levantamos alguns: menor inflação e geração de empregos nos setores beneficiados;só não acho que o custo para o País compense. Por fim, o texto pode até ser visto como uma defesa da Petrobras, pois mostra que os problemas que vem enfrentando não se devem à incompetência da própria empresa. Abraços,
Paulo

E por falar em espionagem...

História

Brasil espionou vizinhos na ditadura, revela arquivo

Arquivos secretos e inéditos desclassificados pelo Arquivo Nacional, em Brasília, descrevem o esquema de espionagem organizado pelo país

Veja.com, 11/08/2013

Ernesto Geisel, ex-presidente da Petrobras (Carlos Namba )

Se hoje reclama da espionagem dos EUA, durante a ditadura o governo brasileiro criou uma rede oficial de recolhimento de dados sigilosos na tentativa de monitorar os segredos militares e estratégicos dos países vizinhos da América Latina. É o que mostram arquivos secretos e inéditos do Estado-Maior das Forças Armadas (EMFA), que foram desclassificados pelo Arquivo Nacional, em Brasília. Os documentos mostram que, numa reunião do órgão, em agosto de 1978, foi criado o "Plano de Informações Estratégicas Militares", que descreve o esquema de espionagem organizado pelo Brasil.

LEIA TAMBÉM: Arquivos da ditadura militar estão disponíveis na internet

A tarefa era clara: fornecer ao governo brasileiro informações estratégicas e secretas dos países da América Latina, deixando apenas EUA e Canadá de fora do plano. O documento mostra que essa missão caberia não apenas a adidos militares brasileiros no exterior, mas também ao Itamaraty. "O Ministério das Relações Exteriores atenderá às necessidades de informações estratégicas militares dos países da América Latina onde as Forças Armadas não estejam representadas por adidos militares", diz o documento.

Uma detalhada planilha explica ainda o que cada órgão de inteligência deveria investigar nos países vizinhos. Cinco órgãos de busca participavam dessa coleta de informações estratégicas -- quatro deles eram vinculados às Forças Armadas e o quinto era o Itamaraty, a quem cabia a tarefa mais ampla na captação de dados.

Informações - As informações contidas no documento não deixam dúvidas de que o objetivo era descobrir segredos militares dos vizinhos. Entre as tarefas estão a coleta de informações sobre a estrutura geral dos ministérios militares; sua organização e funcionamento; composição de cada Força; comandos; efetivos e equipamentos; distribuição e ordem de batalha; serviço militar; forças terrestres, navais, aéreas e combinadas; zonas defendidas; bases e obras permanentes no interior e no litoral; estrutura de defesa antiaérea, instalações subterrâneas; organização logística de forças terrestre, naval e aérea; contingente demográfico em idade militar, criação de animais de guerra, população de equinos, material bélico e até atividades de guerrilheiros, entre muitos outros itens. Todas essas planilhas receberam a classificação de secretas pelo EMFA.

A periodicidade do envio dessas informações também estava definida no plano. A maioria deveria ser enviada anualmente, seguindo uma data fixada pelos militares. O levantamento sobre a organização das Forças Armadas dos vizinhos, por exemplo, deveria ser enviado todos os anos em abril, assim como os dados sobre instalações de defesa. Informações sobre logística militar tinham como prazo de entrega o mês de julho, mesmo prazo estipulado para envio de informações sobre movimentos guerrilheiros nos países observados.

Informações consideradas mais relevantes, como a de mobilização militar, deveriam ser repassadas para o governo brasileiro assim que fossem obtidas. Já se sabia que os diplomatas brasileiros, por instrução do governo militar, monitoravam as atividades de integrantes de grupos de esquerda no exterior durante a ditadura.

(Com Estadão Conteúdo)

Politica economica para ETs e outros seres bizarros - Rolf Kuntz

Os seres bizarros, na verdade, são os próprios formuladores (???) e executores (!!!) dessa coisa que pretende se passar por política econômica.

Começa pelo fato de se apropriarem de fenômenos naturais como se fosse de sua feitura. Por exemplo: como a inflação do mês foi só 0,03%, o pessoal bizarro começa festejar e a dançar, proclamando gloriosamente: "Viram, viram?" Como aqueles índios que fazem dança da chuva, acreditando realmente ter tal poder.

Quanto ao ufódromo, mencionado ao final da matéria, ele na verdade já existe, sob a forma de um museu para o ET de Varginha no qual o governo federal já colocou 1 milhão e hoje está abandonado inacabado, como aliás já postado aqui.

Paulo Roberto de Almeida

Falta saber se o ET de Varginha crê no governo

Rolf Kuntz

O Estado de S.Paulo,10/08/2013

É quase uma crueldade pedir à presidente Dilma Rousseff a substituição do ministro da Fazenda, Guido Mantega. Sem ser almas irmãs, são pelo menos espíritos complementares. Ambos atribuem a alta da inflação nos primeiros meses deste ano à quebra da safra americana. Nenhuma relação com a demanda, disse recentemente o ministro. A presidente reafirmou a tese da seca nos Estados Unidos na quarta-feira, ao comentar triunfalmente o resultado de julho, uma alta de apenas 0,03% do Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Onde encontrar um parceiro tão adequado para esse dueto?

Talvez no Ministério da Educação, mas essa hipótese tem sido negada no Palácio do Planalto. Outra possibilidade seria chamar o ET de Varginha, merecedor do "maior respeito", segundo a presidente. Mas seria preciso saber, em primeiro lugar, se ele acredita na existência do governo instalado em Brasília ou se o considera mais uma alucinação coletiva ou produto da crendice popular. Mas todos esses detalhes, neste momento, são pouco importantes. Quarta-feira, esta é a grande notícia, foi um dia glorioso para a presidente e para Mantega.

A inflação, disseram os dois, está e sempre esteve sob controle, sem prejudicar a economia. O ministro, no entanto, foi mais cauteloso e admitiu aumentos de preços mais acelerados nos próximos meses - "como em todos os anos", segundo ele. Com a mesma prudência, evitou previsões mais detalhadas. Quando lhe perguntaram se a taxa acumulada no fim do ano será menor que a do ano passado, quase tirou o time de campo. "Não sei, provavelmente sim", foi a resposta registrada pela Agência Estado.

Sem a seca americana e com boa oferta de alimentos no Brasil, fica difícil entender essa hesitação. Talvez ele tenha lido, num momento de folga, as projeções de mercado mantidas no site do Banco Central (BC). Na sexta-feira de manhã o BC ainda registrava a estimativa para o mês de julho: 0,01%, um número pouco melhor que o divulgado oficialmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os números projetados para os meses seguintes crescem de forma quase contínua: 0,26% em agosto, 0,43% em setembro, 0,55% em outubro, 0,55% em novembro e 0,67% em dezembro.

Para o ano a série indica uma alta acumulada de 5,72%, bem pouco inferior à do ano passado, 5,84%. Talvez se possa falar em convergência para a meta, de 4,5%, mas o avanço é lento e, nesse ritmo, o percurso dificilmente será concluído nos 12 meses seguintes.

Mas o governo parece continuar satisfeito com acumulados anuais abaixo de 6,5%. Sua meta efetiva é qualquer ponto na faixa de 4,5% a 6,5%, um detalhe traído mais de uma vez pelo próprio ministro em suas declarações. Politicamente é este o ponto mais importante: a inflação estará "bastante sob controle", segundo a linguagem presidencial, enquanto as taxas de 12 meses ficarem nessa área. O "compromisso com a estabilidade", mencionado mais uma vez pela presidente na quarta-feira, tem como referência esse limite.

É um compromisso frouxo, próprio de quem pouco se incomoda com a alta persistente dos preços. Em dez anos, uma inflação anual média de 4,5% resulta numa taxa acumulada de 55,3%. Uma inflação de 2,5%, mais próxima das metas adotadas nos países desenvolvidos e em vários emergentes, produziria uma alta de preços de 28% no mesmo período. Uma das consequências seria um considerável desajuste cambial no País com taxa mais elevada.

O ministro Mantega falou muitas vezes em guerra cambial, nos últimos cinco anos. A presidente Dilma Rousseff acusou os governos dos países desenvolvidos de criarem um tsunami monetário e com isso afetarem o câmbio e o poder de competição dos emergentes. Ambos seriam muito mais realistas, e mais eficientes na política econômica, se dessem mais atenção à diferença entre as taxas de inflação no Brasil e em outros países.

Mas isso parece muito improvável. As pressões inflacionárias, segundo o governo, vêm de fora, juntamente com a crise causadora, também segundo a versão do Planalto, da estagnação brasileira. Além disso, a meta de 4,5% foi estendida até 2015, com a margem de tolerância de 2 pontos para mais ou para menos (na prática, para mais). Um resultado anual de 6,4% continuará sendo alardeado como prova do compromisso com a estabilidade.

Tudo isso combina perfeitamente com o desleixo fiscal. Como os truques de maquiagem estão cada vez mais evidentes, o governo tem desistido, com jeito de criança flagrada em molecagem, de alguns expedientes escandalosos, como a antecipação de recebíveis da Itaipu Binacional. É cada vez mais difícil encontrar meios para entregar no fim do ano um superávit primário de 2,3% do produto interno bruto, já bem menor que a meta inicial de 3,1%. Enquanto isso, continua a política fiscal expansionista apontada mais de uma vez pelo pessoal do BC nas avaliações dos fatores inflacionários.

Sem melhora na gestão das finanças públicas - nem corte de gastos, nem aumento da eficiência no uso do dinheiro -, mantém-se uma das causas principais do desarranjo dos preços. As possíveis pressões derivadas do aumento do dólar apenas complicarão um quadro já bastante ruim.

A tarefa de frear a inflação continuará entregue aos formuladores da política monetária. Nenhum diretor do BC entenderá a taxa de 0,03% de julho, explicável basicamente pela redução política das tarifas de transportes e pelo recuo temporário dos preços dos alimentos, como um sinal de vitória. Muito mais fácil será declarar respeito ao ET de Varginha e abrir licitação para um ufódromo. Uma nova estatal poderá cuidar do assunto. Em cinco anos as obras estarão incompletas, talvez nem começadas, mas o orçamento terá aumentado barbaramente.

Copa do Mundo 2014: Brasil sagrado campeao em 2013 (em gastos com estadios...)

Em dobro07/08/2013 | 13h30

Custo de estádios no Brasil ultrapassa o das Copas da África e Alemanha juntos

Dinheiro gasto nos estádios brasileiros daria para pagar as duas últimas competições

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Estádio Mané Garrincha, que sediou a abertura da Copa das Confederações, foi o mais caroFoto: Lauro Alves / Agencia RBS

Mesmo com a conclusão de seis dos 12 estádios da Copa, o gasto com as obras continuam crescendo. A última revisão do valor alcançou os R$ 8 bilhões — número 285% superior ao previsto em outubro de 2007, quando o Brasil foi anunciado como sede do Mundial do próximo ano e o preço das reformas e construções era de R$ 2,8 bilhões.

Com o novo valor, o Brasil aumentou a diferença nos gastos em relação às Copas de 2006 e 2010 — agora, os estádios brasileiros custam duas vezes mais. Na África do Sul, o custo total das dez arenas foi de R$ 3,27 bilhões. Na Alemanha, 12 estádios saíram por R$ 3,6 bilhões.

Os custos aumentaram recentemente na Arena da Amazônia, na Arena da Baixada, no Maracanã e no Mané Garrincha. As revisões foram responsáveis por um acréscimo de quase R$ 1 bilhão. Em abril deste ano, antes dos reajustes, a Matriz de Responsabilidades apontava gastos na ordem de R$ 7,031 bilhões.

O aumento da conta ocorre até mesmo nos estádios já concluídos, como o Maracanã e o Mané Garrincha. No Rio, o governo afirmou que o aumento de R$ 59,7 milhões, divulgado na semana passada, está ligado ao "reajuste de preços e atualização monetária". Em maio, o custo do estádio já havia sofrido um acréscimo de R$ 277 milhões, ultrapassando a marca de R$ 1 bilhão.

Em Brasília, o mesmo cenário. No contrato assinado em 2010, o Mané Garrincha estava orçado em R$ 696 milhões. No entanto, 19 aditivos foram responsáveis por um acréscimo de R$ 337 milhões. Além disso, o custo da cobertura, dos assentos, do gramado e do placar eletrônico elevou a conta em mais R$ 193,1 milhões. Hoje, o estádio tem preço fixado em R$ 1,43 bilhão.

Nos dois casos, o valor triplicou. Em 2009, a previsão era que a reforma do Maracanã custasse R$ 400 milhões. A construção do novo Mané Garrincha sairia por R$ 520 milhões.

Duas obras em andamento também tiveram os valores reajustados. Em Curitiba, o aumento de R$ 46 milhões ocoerreu por conta do retardamento de um ano no cronograma. A Arena da Baixada está orçada, agora, em R$ 265 milhões. A Arena da Amazônia, por sua vez, passou de R$ 550 milhões para R$ 605 milhões.

Confira o custo de cada estádio:
Arena Corinthians: R$ 855 milhões
Arena da Baixada: R$ 265 milhões
Arena da Amazônia: R$ 605 milhões
Arena das Dunas: R$ 350 milhões
Arena Pantanal: R$ 519,4 milhões
Arena Pernambuco: R$ 529,5 milhões
Beira-Rio: R$ 330 milhões
Castelão: R$ 623 milhões
Fonte Nova: R$ 591,7 milhões
Mané Garrincha: R$ 1,43 bilhão
Maracanã: R$ 1,19 bilhão
Mineirão: R$ 695 milhões

Uma revolucao no ensino superior dos EUA: Ben Nelson e o seu Projeto Minerva - The Wall Street Journal

Ben Nelson: The Man Who Would Overthrow Harvard

• THE WEEKEND INTERVIEW, The waal street Journal, August 10, 2013

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• MATTHEW KAMINSKI
 
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San Francisco

'If you think as we do," says Ben Nelson, "Harvard's the world's most valuable brand." He doesn't mean only in higher education. "Our goal is to displace Harvard. We're perfectly happy for Harvard to be the world's second most valuable brand."

Listening to Mr. Nelson at his spare offices in San Francisco's Mid-Market, a couple of adjectives come to mind. Generous (to Harvard) isn't one. Nor immodest. Here's a big talker with bold ideas. Crazy, too, in that Silicon Valley take-a-flier way.

Mr. Nelson founded and runs the Minerva Project. The school touts itself as the first elite—make that "e-lite"—American university to open in 100 years. Or it will be when the first class enters in 2015. Mr. Nelson, who previously led the online photo-sharing company Snapfish, wants to topple and transcend the American academy's economic and educational model.

And why not? Higher education's product-delivery system—a professor droning to a limited number of students in a room—dates back a thousand years. The industry's physical plant (dorms, classrooms, gyms) often a century or more. Its most expensive employees, tenured faculty, can't be fired. The price of its product (tuition) and operating costs have outpaced inflation by multiples.

In similar circumstances, Wal-Mart took out America's small retail chains. Amazon crushed Borders. And Harvard will have to make way for . . . Minerva? "There is no better case to do something that I can think of in the history of the world," says Mr. Nelson.

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Ken Fallin

Some people regarded as serious folks have bought the pitch, superlatives and all. Larry Summers, the former Harvard president, agreed to be the chairman of Minerva's advisory board. Former Sen. Bob Kerrey, who led the New School in New York from 2001-10, heads the fundraising arm. Stephen Kosslyn, previously dean of social sciences at Harvard, is Minerva's founding academic dean. Benchmark, a venture-capital firm that financed eBay and Twitter, last year made its largest-ever seed investment, $25 million, in Minerva.

Mr. Nelson calls Minerva a "reimagined university." Sure, there will be majors and semesters. Admission requirements will be "extraordinarily high," he says, as at the Ivies. Students will live together and attend classes. And one day, an alumni network will grease job and social opportunities.

But Minerva will have no hallowed halls, manicured lawns or campus. No fraternities or sports teams. Students will spend their first year in San Francisco, living together in a residence hall. If they need to borrow books, says Mr. Nelson, the city has a great public library. Who needs a student center with all of the coffee shops around?

Each of the next six semesters students will move, in cohorts of about 150, from one city to another. Residences and high-tech classrooms will be set up in the likes of São Paulo, London or Singapore— details to come. Professors get flexible, short-term contracts, but no tenure. Minerva is for-profit.

The business buzzword here is the "unbundling" of higher education, or disaggregation. Since the founding of Oxford in the 12th century, universities, as the word implies, have tried to offer everything in one package and one place. In the world of the Web and Google, physical barriers are disappearing.

Mr. Nelson wants to bring this technological disruption to the top end of the educational food chain, and at first look Minerva's sticker price stands out. Freed of the costs of athletics, the band and other pricey campus amenities, a degree will cost less than half the average top-end private education, which is now over $50,000 a year with room and board.

His larger conceit, inspired or outlandish, is to junk centuries of tradition and press the reset button on the university experience. Mr. Nelson offers a fully-formed educational philosophy with a practiced salesman's confidence. At Minerva, introductory courses are out. For Econ or Psych 101, buy some books or sign up for one of the MOOCs—as in massive open online course—on the Web.

"Too much of undergrad education is the dissemination of basic information that at that level of student you should expect them to know," he says. "We just feel we don't have any moral standing to charge you thousands of dollars for learning what you can learn for free." Legacy universities move students to their degrees through packed, required lecture classes, which Mr. Nelson calls their "profit pools." And yes, he adds, all schools are about raking in money, even if most don't pay taxes by claiming "not-for-profit" status.

In the Nelson dream curriculum, all incoming students take the same four yearlong courses. His common core won't make students read the Great Books. "We want to teach you how to think," Mr. Nelson says. A course on "multimodal communications" works on practical writing and debating skills. A "formal systems class" goes over "everything from logic to advanced stats, Big Data, to formal reasoning, to behavioral econ."

Over the next three years, Minervaites take small, discussion-heavy seminars via video from their various locations. Classes will be taped and used to critique not only how students handle the subjects, but also how they apply the reasoning and communication skills taught freshman year.

The idea for Minerva grew out of Mr. Nelson's undergraduate experience. As a freshman at Penn's Wharton School, he took a course on the history of the university. "I realized that what the universities are supposed to be is not what they are," he says. "That the concept of universities taking great raw material and teaching how it can have positive impact in the world is gone."

Undergraduates come in, take some random classes, settle on a major and "oh yeah, you're going to pick up critical thinking in the process by accident." By his senior year, Mr. Nelson was pushing for curriculum changes as chairman of a student committee on undergraduate education. As a 21-year-old, he designed Penn's still popular program of preceptorials, which are small, short-term and noncredit seminars offered "for the sake of learning."

A Wharton bachelor's degree in economics took him to consulting at Dean & Company in Washington, D.C. "My first six months, what did the consulting firm teach me? They didn't teach me the basics of how they do business. They taught me how to think. I didn't know how to check my work. I didn't think about order of magnitude. I didn't have habits of mind that a liberal arts education was supposed to have given me. And not only did I not have it, none of my other colleagues had it—people who had graduated from Princeton and Harvard and Yale."

After joining Snapfish in 1999 and leaving as CEO a little over a decade later, Mr. Nelson, who is 38 and married with a daughter, wrote and shopped around his business plan for Minerva. He says he considered partnering with existing institutions, but decided to build a 21st-century school from scratch to offer the "ideal education."

Ideas like his are not in short supply. The catch? No one has found a way to make a steady profit on an ed-tech startup.

Going back to the Internet bubble of the late 1990s, many have tried. With $120 million from Michael Milken and Larry Ellison and a board of big names, UNext launched in 1997 as a Web-based graduate university. It failed. Fathom, a for-profit online-learning venture founded by Columbia University in 2000, closed three years and several million in losses later.

In the current surge of investment in new educational companies, Minerva has no direct competitor but plenty of company. Udacity and Coursera, two prominent startups, are looking to monetize the proliferation of MOOCs. UniversityNow offers cheap, practical courses online and at brick-and-mortar locations in the Bay Area. And so on.

Education accounts for 8.7% of the U.S. economy, but less than 1% of all venture capital transactions in 1995-2011 and only 0.3% of total public market capitalization, as of 2011, according to Global Silicon Valley Advisors. The group predicts the market for postsecondary "eLearning" and for-profit universities will grow by double digits annually over the next five years.

Mr. Nelson's vision will be beside the point if Minerva fails to attract paying students. He makes a straightforward business case. Harvard and other top schools take only a small share of qualified applicants, and for 30 years have refused to meet growing demand. A new global middle class—some 1.5 billion people—desperately wants an elite American education. "The existing model doesn't work," he says. "The market was begging for a solution."

Audacious ideas are easy to pick apart, and Mr. Nelson's are no exception. He repeats "elite" to describe a startup without a single student. Reputations are usually earned over time. Many prospective students dream of Harvard for the brand. Even at around $20,000 a year—no bargain for middle-class Chinese 18-year-olds—Minerva won't soon have the Harvard cachet.

Any education startup must also brave a regulatory swamp. By opting out of government-backed student-loan programs, Minerva won't have to abide by many of the federal rules for so-called Title IV (of the relevant 1965 law) schools. Americans won't have an edge in admissions and Minerva expects most students will come from abroad.

But Mr. Nelson wants to be part of the club whose price of entry is accreditation. A cartel sanctioned by Congress places a high barrier to entry for newcomers, stifling educational innovation. Startups face a long slog to get accredited. So last month Minerva chose to partner with the Keck Graduate Institute, or KGI, a small school founded in 1997 that is part of the Claremont consortium of colleges near Los Angeles. Minerva degrees will now have, pending the regulatory OK, an accreditor's seal of approval.

With this move, Mr. Nelson eased one headache and raised some questions. KGI offers only graduate degrees in life sciences, an unusual fit for an undergraduate startup. KGI isn't a recognizable international name for Minerva to market. Yet Mr. Nelson says the schools are "completely complementary" and the deal represents "zero change in our mission."

Among the other marketing challenges: Won't Minerva undergrads miss out on lifelong bonding built in classrooms, dorms and next to the keg? Traveling across the world, Mr. Nelson says, will bring people even closer together. Campus activities? Imagine a college newspaper with 25 foreign bureaus, he shoots back, or the cultural attractions of the world's great cities. "If you want to be an intercollegiate fencer, do not come to Minerva. Bad idea," he says. "There are a lot of traditional experiences that a traditional university will provide you that we will not."

Effusive on every other topic, Mr. Nelson turns vague when I bring up Minerva's finances. Skeptical investors have seen this movie before. Mr. Nelson doesn't even hint at projected profit or a growth timetable. He says the school has to become roughly the size of an Ivy League university, enrolling around 10,000 students, to break even. "Making your profit, your substantial revenue, based on 18-year-olds is not the mover," he says. "It's what you do with them. It's how you build the brand."

If the bulk of revenues won't come from undergrads, then where? "We'll see," he says. Perhaps executive education, or licensing classroom content or technology, or putting on conferences. "Our enterprise value will not be derived nearly as much from our 'E' as much as P/E," he says, as in the price/earnings ratio. "It isn't about maximizing profits. It's all about how the brand unlocks the future potential earnings." Harvard, a multibillion-dollar operation, is a business more than an academic model.

Whether or not Mr. Nelson and Minerva shake up American higher education, someone will.

Mr. Kaminski is a member of the Journal's editorial board.

A version of this article appeared August 10, 2013, on page A11 in the U.S. edition of The Wall Street Journal, with the headline: The Man Who Would Overthrow Harvard.